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近日，北京商报记者梳理发现，截至目前，已有可口可乐、三只松鼠、雀巢、联合利华、达能等多家快消企业宣布“瘦身”计划。

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其中，可口可乐在全球500个全资或部分拥有的品牌，计划将品牌数量削减一半以上；三只松鼠宣布自创立八年以来，首次将SKU缩减一半；联合利华准备出售一些体量较小的美容和个护品牌；达能也于上半年出售包括益力大桶水和瓶装水品牌及两家工厂。

今年8月28日，雀巢方面发布消息称，同意与青岛啤酒在中国大陆进行战略合作，青岛啤酒将购买雀巢中国大陆的水业务，并获得雀巢在中国市场的渠道。

事实上，各大企业战略收缩，都是为了将资源集中在更大规模的品牌或产品上。“不同于以往每年三只松鼠都会进行的产品淘汰，今年的产品瘦身意味着需要打破全品类零食的定位，回归到坚果的品牌。”三只松鼠相关负责人告诉北京商报记者。

同样，达能对旗下产品进行“大清理”，也是打算将资源集中在更大规模的品牌上。达能方面表示，出售益力后，达能在华的饮用水业务将更加聚焦在进口高端品牌。此外，公司目前已经对阿根廷业务和Vega品牌实施战略评估，并可能在下一阶段针对其他资产进行评估。

2020年6月，雀巢在全球水业务新战略说明会上表示，公司将更加聚焦于标志性的国际品牌和知名高端矿泉水品牌，同时投资包括功能性水在内的差异化健康饮用水产品。

乳业巨头恒天然在出售中国牧场业务时，该公司首席执行官Miles Hurrell直言，“出售中国自有牧场将帮助恒天然更加优先考虑具有竞争优势的业务领域。”

快消品新零售专家鲍跃忠认为，当企业发展到一定规模以后，将面临两种发展模式的选择布局，一是从经营层面发展，包括产品、客户等；二是基于资本运作方面的战略发展，特别是企业的收购兼并等。而企业处于不同的发展环境中，也将重新作出调整，这也是一个必然选择。

“大而全”不如“小而美”？

从“买买买”到“卖卖卖”，抑或是“砍砍砍”，难道“贪大求全”的多品牌战略失效了？在乳业专家宋亮看来，多品牌战略本身并没有错，问题是企业能否应时代而变及时调整适合企业发展的战略规划。

“过去，因为企业面对的是来自不同地域、有着不同需求及购买偏好的顾客，客观上就要求其在产品和服务端构建一个能够使多种产品有机结构化的组合，于是很多企业实施了多元化品牌战略。然而，随着供应链、员工工资等管理成本的日益增高，那些没有较好业绩的品牌被淘汰成了企业最直接有效的战略调整方式。”经济学家宋清辉进一步分析道。

事实上，并非所有的品牌都在走“小而美”路线。与可口可乐大幅缩减反道而行，百事则开展了多元化的发展。今年6月，百事正式以7.05亿美元从“好想你”手上收购了“百草味”，这也意味着，百事将深耕零食领域。此外，百事还同意以38.5亿美元收购功能饮料制造商Rockstar Energy Beverages，这一收购旨在巩固百事在功能性饮料领域的地位。

在业内人士看来，战略性的“瘦身”是快消品行业发展的阶段性趋势，此次疫情成为了企业对产品矩阵调整的“催化剂”。从聚焦核心品类、核心消费群体等条件来看，“瘦身”对多数企业来说是可行的，但同时，也要准备好迎接削减品牌时所带来的阶段性困难。

伴随品牌削减，可口可乐开始裁员。今年8月底，可口可乐宣布了一项员工重组计划，将向符合条件的员工提供自愿离职方案。据悉，此轮裁员将产生约3.5亿-5.5亿美元的遣散费。而此轮裁员处于可口可乐三季报的统计时间范围之内，这使得可口可乐第三季度净利润表现下降或许与其削减业务有关。

财报显示，2020财年第三季度，可口可乐的净利润为17.4亿美元，相较于去年同期的25.9亿美元，同比下滑33%；第二季度的净利润表现为18亿美元，环比下滑3.3%。

各品牌殊途同归

“事实上，无论是‘大而全’的品牌扩张还是‘小而美’的战略收缩，没有哪一种模式是包治百病的。但最终，企业的战略变化都是指向了财务表现。”宋清辉说。

今年三季报显示，达能第三季度单季实现销售收入58.2亿欧元，同比减少2.5%。三大业务板块中，基础乳制品和植物基产品业务呈增长状态，营收为31.1亿欧元，同比增长3.7%。爱他美婴幼儿配方奶粉所在的生命早期营养品业务板块、脉动所在的饮用水和饮料业务板块均出现不同程度的下滑，分别下滑了5.7%和13.5%。

面对业绩下滑，达能方面说：“公司对品牌组合实施战略评估，并加快制订新的战略计划。达能将对品牌、销售单元和资产进行全面的战略评估，希望通过调整确保实现3%-5%的盈利性增长目标。”

雀巢首席执行官施奈德称，饮用水业务曾经历过表现疲软时期，而新战略正式为了确保该类别在未来重返高增长状态，雀巢也将从中受惠。财报显示，前三季度雀巢销售收入大619.1