中国平安孙建一：在有多张牌照基础上进行业务协同，才是综合金融

　　上周末，中国平安公布了半年度业绩报告。不出所料，中国平安仍保持着20%左右的营运利润增长。

　　与中国大部分金融集团相比，平安有点特别，其内部体系被分为两块：一块是子公司体系，在平安，旗下有30多家主要的子公司，包括保险代理人在内员工近38万；一块是集团公司，只有300人，不负责任何具体业务，职能仅限于战略、监督和考核，用平安内部的说法是“方向盘、红绿灯、加油站”。

　　近日，中国平安副董事长孙建一接受了媒体的采访，详解了平安的发展历程。

　　第一财经：作为中国平安的创始人之一，你见证了中国平安31年的发展过程。你认为，中国平安最艰难的历史时期是哪段？

　　孙建一：其实，每一段时期都有一段艰难的历程，如果说最难，大致有两段：一段是平安创立初期，当时5300万的初期股东资本已难以应对偿付能力。但刚创立的平安还没走上盈利通道，所以，在国内很难寻找到新的资本进入，平安由此将视线转向海外，并与外资进行谈判，最终融资5000万美元。当时的谈判，都是24小时的，我们也是在那个时候学会了吃麦当劳。第二个艰难的时点，是平安开始尝试综合金融的时候赶上了分业经营，监管层一直督促平安进行业务分拆，平安也一直和当时的监管层沟通综合金融模式。因为当时坚持下来，使得平安成为继中信、光大之后明确的综合金融集团。

　　第一财经：平安尝试综合金融的出发点是什么？

　　孙建一：当时，我们意识到中国的金融服务是比较分割的，比如保险公司只服务保险的客户，基金公司服务基金的客户，而且，在金融领域，一个很大的成本就是获客成本，所以我们提出“一位客户、一个账户，多个产品、一站式服务”，就是要通过综合金融的模式给客户多方位的服务。一方面，降低获客成本，另一方面，客户黏性也会增加。

　　第一财经：事实上，目前很多金融机构都在朝着综合金融的方向进发，你如何看待综合金融这种模式？

　　孙建一：综合金融不是牌照的堆积，仅仅是拥有多张牌照，还不能说是综合金融，因为没有“综合”。只有把各个牌照的业务板块协同起来，才是真正的综合金融。从最开始，平安就在琢磨如何推动各个业务板块的协同。

　　第一财经：协同的关键点是什么？

　　孙建一：开始我们是通过指令的方式要求各个板块协同，但收效甚微，因为各个业务板块都有自己的业绩指标，他们肯定要优先完成自己的业绩指标，然后再腾出手来帮帮兄弟公司，没有形成真正的协同机制。后来，随着金融科技的发展，我们发现用科技的手段可以打通协同障碍，比如平安银行牵头的团金会要把旗下证券、养老、信托、租赁等板块串联起来协同发展。现在，平安的业务协同已经成为内部非常有效的发展模式。