你以为诺基亚死了，他却重回世界第二 凭什么？

作者：诺基亚公司董事会主席李思拓

诺基亚的起死回生是近代商业史上最激动人心的转型之一。

2012年，诺基亚极速耗尽现金，遭到了绝大多数投资者的抛弃，之后很长的一段时间内，这个曾经在移动设备领域如日中天的市场领军者逐渐消失在大众视野，人们甚至认为“诺基亚已死”。

然而，大多数人不知道的是，在李思拓董事长的带领下，诺基亚却成功完成了战略转型，现如今已经成为全球第二大电信设备制造公司。

是什么让诺基亚突破了重重难关？这之中又有哪些管理经验值得我们学习和借鉴？

本文中，董事会主席李思拓分享了在领导诺基亚度过危机的过程中所领悟到的企业生存战略及变革管理方法。他的深刻反思，为每一位领导者提供了看得见摸得着的经验教训。

——蓝血题记

回首往事，2012年上半年是我在诺基亚任职期间经历过的最黑暗的6个月。

公司的领导层遭到了媒体和投资者的口诛笔伐。员工们士气低落，并为持续的动荡不安、潜在的重组以及严格的成本削减而担惊受怕。

芬兰的标志性企业，民族自豪的源泉，正在濒临灭绝，而管理层所采取的一切举措似乎都无济于事。

在这艰难的时刻，我成为董事长。我充分意识到，如果发生最坏的情况，我将无颜面对世人，并会为此背负一生骂名。这不仅会给我自己，也会给我的家人带来无尽的痛楚。

接下来我将何去何从？那只能凭借我所坚信的“创业式领导力”。

我将自己的一些想法称之为“创业式领导力”，这些想法在我任职F-Secure的18年间历经了千锤百炼。不过你并没有必要通过创建一家公司来拥抱“创业式心智”。

尽管我认为“创业式领导力”中的一些理念对领导者来说只是基本功，但它们也完全适用于任何岗位上的每一个人。我认为，这些素质是任何人和组织为了成功适应当今这个风云变幻的世界所不可或缺的。

我认为“创业式领导力”由以下十个部分组成。

01

自我问责

首先，你要对周遭发生的一切都深表关怀：业务状况、你的同事、你的客户以及公司的产品。同时你要处处展现出一种主人翁意识。

我所说的主人翁意识到底意味着什么？

我经常问观众一个问题，“你们中有多少人曾经租过车？”几乎每个人都会举手。然后我又问，“这里谁洗过租来的车？”大多数人都不再举手，因为他们对那辆租来的车没有一种主人翁意识。

如果你把自己的职场等同于那辆租来的车，仅仅也就是把它当作一个工具，方便你在生活中的两点间移动，那你就体会不到任何主人翁意识。

你既不会付出额外的努力，也不会关心公司的发展。但当你怀抱主人翁意识并注意到一些不顺利的状况时，无论职位高低，你都会觉得自己负有责任。只有这样，你才会把那辆租来的车洗干净。

你可以视工作为工作，也可以把它当成一份事业或是一种使命。如果你的工作只是为了赚钱，从而可以支持你去从事另一项对你真正有意义的事情，那你就是开着一辆租来的车。

如果你的动力来自于事业的发展，那么你和你从事的工作之间就会产生更深层的联系。

如果你对工作有一种使命感，那你就不必为了寻找动力而苦苦挣扎，你会为工作殚精竭虑、废寝忘食。我认为我们每个人都有权利去追寻自己的个人使命。

曾有一个关于我在诺基亚“自我问责”的小例子，非常具有示范意义：

诺基亚总部的主电梯间里安装了一块电脑屏幕，上面滚动显示着天气预报、市场新闻、诺基亚的价值观和商业资讯等日常信息。屏幕装上大概一周之后，我注意到上面显示了一条出错信息。第二天，问题依然存在。第三天，还是无人问津。

当人们每天看到同一条出错信息时，这是在告诉他们，诺基亚有什么地方出了问题，而且我们允许问题继续存在下去。我回想起塞班系统由于“编译时间”而遭遇的惨败，人们会不会再次觉得，另外一些难以容忍的事情也将变得可以接受呢？

我感到一丝真正的压力，要确保这个问题得到解决。第三天下午，我给IT部门的同事发了一条消息，“你们什么时候处理这个问题？”不出意外，他们回答：“今天之内。”

但问题在于他们为什么不早点儿解决，或者至少把屏幕关掉？为什么他们会允许屏幕上连续72小时显示同一条出错信息呢？

尽管这块屏幕的严重性与塞班的“编译时间”问题相距甚远，但对我来说，这是一个很好的机会，体现了我对公司的关心。

重要的是，我们要把身边存在的各种问题当作我们心系公司，并对工作充满自豪的象征，与此同时，如果我们漠视这些问题的存在，那也意味着我们对工作缺乏关心与自豪。

当你具备“创业式心智”时，对你来说一切事情都应该是责无旁贷。你真的关心这一切，你的行为掷地有声地表达了这一点。

02

直面事实

当你感到负有责任时，你就永远无法逃避事实。因为其他所有人都可以隐瞒事实，但你知道如果你试图回避这些事实，它们就会回来对你纠缠不休。

因为即使问题来自于其他部门，但当你发现问题时，你仍然会为自己的“不作为”或是因自己的“有所为”导致了问题的存在而自我问责。

事实总给我们带来机会，它们受到欢迎，而非让人讨厌。这就是为什么我最喜欢的一句名言是：

“没有消息才是坏消息，坏消息倒是好消息，好消息等于没有消息。”

你只有拥抱“坏消息”，才能确保人们告诉你和你的团队正在发生什么。

永远不要迁怒于事实，尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。人们带来的消息越糟糕，你就越应该表示感激，这样才会鼓励他们今后也及时跟你分享“坏消息”。

当你伸出援手，帮助人们解决这些“坏消息”的根源时，也就给了他们动力继续向你传达“坏消息”。

03

锲而不舍

你不一定非要喜欢事实。尤其当你不喜欢时，就需要立刻面对事实，并找到解决方案。因为企业家永远无法享受“放弃”。

总能够找到解决办法。

这些年来，我曾经历过太多次危机，以至于我内心深知，只要坚持一步一个脚印走下去，就一定能够渡过难关。

如果这是一次难以逾越的挑战，那我们就会想办法绕道而行。如果这是一场注定无法获胜的战争，我们就会易地再战。

一旦你确信自己终将克服困难，你就会披荆斩棘、勇往直前。而别人也会在你身上目睹这一切，他们同样会获得信念。

04

管理风险

企业家要勇于承担风险。若不开疆扩土，难成一番大业。

承担风险并不意味着盲目投身其中，而管理风险也不是指放弃机会。

风险管理并不是要把风险降至最低，而是要求我们睁大双眼、审时度势，主动选择承担哪些风险。

你的“有所为”固然非常重要，但有时你的“有所不为”甚至更为关键。

05

勤学不辍

每一场挑战、每一个问题以及每一个坏消息都是一次学习进步的机会。培养你的学习“嗜好”并努力感染他人。生命不息，学习不止。

随着你一路高升或者已经习惯于别人向你解释汇报，你要当心丧失自己的学习动力。对于你的公司来说，总有一些主题至关重要，需要你“百战归来再读书”。

永远不要认为你可以把学习让别人代劳！

06

保持专注

如果你反复思考，就会发现并不是所有事情都真的那么重要。无论如何，所有事情归根结底取决于你的产品和客户。

当你明白自己该聚焦在哪些方面时，就要从这个角度出发，审视自己的所作所为。

我们很容易分心，因为各种无伤大雅的问题就像小火苗一样无处不在。而且你如果只是四处灭火，就会把时间耗费在解决小问题上，而重大的事情将永远无法完成。

扪心自问，“我在这些事情上所花的时间，对真正重要的事情起到了多大的作用？”

你可能会觉得，我对诺基亚大厦电梯间的那块出错的屏幕表示担心，就是一个因小事而分心的例子。但在我看来，那块出错的屏幕向我们的员工传递了一条错误的信息，这会对我们的文化造成影响，进而影响我们的客户以及我们的解决方案。

如果从这个角度来看，一件貌似微不足道的小事却是举足轻重。

07

高瞻远瞩

即使扑灭了脚下的火苗，也要永远眺望天际。

这谈何容易，尤其是对领导者而言。但是，如果所有同事都要你去帮他们解决当下的问题，你就会深陷细节难以自拔。

你的职责是昂首眺望天际。因为如果你不这样做，就没有人会这么去做！当你专注于战略、竞争、未来的核心技术和客户未来的需求时，你就会放眼未来。

在一个健康的组织中，最高管理层应该花费大量的时间去关注更遥远的未来。

08

知人善任

创业者深知，事业的成败取决于团队。但更重要的是，无论是与你朝夕相处的家人，还是和你并肩作战的同事，真正的幸福快乐只会来自你周围的人。

如果你身边没有自己真正喜欢和尊敬的人，你就无法享受应有的快乐。

快乐的人工作表现更为出色，也会更加长期地为组织效力，而这种忠诚度也会不断自我孕育。

某些知名创业公司通过高压手段来领导团队取得成功，我并不认同这样的做法，在我看来，这并不值得效仿。

我坚信，对绝大部分公司来说，建立一支爱岗敬业的团队才是成功之道。

09

正本清源

这是一件非常简单的事情，但人们通常会将它抛之脑后。尤其是与“为什么”相比，我们往往倾向于问“是什么”。

例如，在战略工作中，当一个团队介绍它的战略时，人们通常会问“是什么”，如“你的主要目标是什么？”“你的行动计划是什么？”但真正迫使人们思考的问题是：“为什么你认为这是一个好战略？”

这真的难以回答，除非你对好战略的标准事先下了定义。如果你知道在战略规划的最后必须得解释“为什么”这是一个好战略，那么你就会以不同的方式来推进，并在一开始就思考好战略的定义是什么。

10

梦想不息

正如罗伯特·肯尼迪所言：

“有些人只看见已经发生的事情，并问为什么会这样。我则常常梦想一些从未发生的事情，然后追问为什么不能这样”。

这句话言简意赅，浓缩了“创业式的心智模式”。

当你畅想一些从未发生过的事情并问“为什么不呢”，然后着手开创一片天地，那你就成了一名创业者。你正在创造一些新生事物，并会由此改变世界。