阳光城2000亿之后 留下两个“大悬念”

　　阳光城今年将销售目标则定在“2000亿+”，至于加号对应的具体数字，与当前的市场形势一样，充满变数。

　　两年前，“双斌”首次出现在阳光城的年度业绩会上，那时他们正因阳光城的规模增速和财务状况而感到焦虑。两年后，如同阳光城执行董事长兼总裁朱荣斌说的，“我们的风格是承诺的东西一定要实现”，阳光城已经有了不同的面貌。

　　规模的突破应该是阳光城最突出的变化之一。年报显示，2019年，阳光城迈过了两千亿的门槛，合同销售额定格在2110.31亿，两年时间内规模实现翻倍，兑现了当初朱荣斌定下的规模提速目标。

　　这样的成绩让朱荣斌看上去比两年前轻松了不少，甚至在业绩会直播结束时，还意犹未尽的对身旁的高管说，“网上直播还是不过瘾”。但他也不敢过于松懈，规模之外，利润、负债、成本等每一个环节的考验都未结束。

　　在朱荣斌看来，2020年疫情的影响让行业极具不确定因素，阳光城能做的就是“向死而生”，对最悲观的情况做出预判。今年阳光城将销售目标则定在“2000亿+”，至于加号对应的具体数字，与当前的市场形势一样，充满变数。而另一个悬念是，阳光城将引入的战投方会是谁？

　　破解“不可能三角”

　　高负债、低利润是双斌加入阳光城之前就存在的“旧疾”，两年前朱荣斌就对阳光城的负债情况非常不满意，也明确表示要着手改善，两年内要有明显的改善。目前来看，阳光城的表现似乎还没有完全达到双斌的要求。

　　查阅阳光城历年年报，2017年至2019年，其有息负债规模处于稳定状态，分别为1134亿、1126亿和1123.21亿；资产负债率有所改善，2019年比2017年下降2.16%，至83.5%；净负债率连续三年下降，去年为138%，下降幅度44%，但这样的净负债率水平在行业仍处于高位。

　　此外，阳光城利润的提升速度也相对平缓。2019年，其合并归属于上市公司股东净利润为40.2亿，同比增幅较大，达到33.21%，但净利率较上年期期末仅提升0.16个百分点，达到7.08%，归母净利润率提升1.24个百分点至6.59%。

　　如何兼顾规模、利润甚至是整个财务的平衡成为眼下阳光城要解决的难题之一。朱荣斌分析，就好比一个不可能的三角，这三个指标从理论上是不能完全兼顾的。过去阳光城基础指标改善空间较大，令其在一定程度上实现了三个指标的平衡发展，但想要做得更好，确实很难。

　　这也是为什么朱荣斌在此次业绩会上重提半年前说的话，“我们随时像在钢丝绳上跳双人舞，如临深渊、如履薄冰，每时每刻都要保持好平衡。”他坦言，过去两三年一些项目的投资回报不及预期，阳光城面临着棘手的利润难题。

　　“由于土地沉淀时间长、财务成本增加，以及政府限购、限价政策，确实有一部分过去的项目投资收益没有达到预期。包括近两年阳光城投资的一些项目上市之后，实际价格表现确实有些不及预期。”

　　当然，近几年“房住不炒”的基调下，政策面没有一丝一毫的放松迹象，很多热点城市的项目遭遇限价，加之成本的不断攀升，房企利润受到挤压。这是行业普遍存在的现象，显然阳光城也未能独善其身。

　　朱荣斌说，2017年、2018年还有很多开发商对市场保有较大的期待，但眼下应该现实一些，思考面对土地成本高企、生产要素成本不断增加、价格又不能突破的不利环境，怎样使预期中不高的回报真正得到实现。

　　“做地产这一行，要增加1000万的利润都很难。但要增加1个亿的成本，损失1个亿，很容易。”朱荣斌指出，阳光城首先要保证投资工作严格进行，审时度势，保证预期收益能良好地兑现。

　　因此，拿地方面，今年阳光城将以频率换概率。“今年会坚持比较稳健的投资策略，短期内可能会多关注多参与市场，但投资方面，会采取比较谨慎的态度。”阳光城集团执行副总裁兼投资负责人徐爱国先生说。

　　组织架构调整与“引战”

　　迈过2000亿，阳光城希望把速度放慢一些，减少对规模的关注，将更多的精力放在搭建能够抵抗各种环境的安全体系上。业绩会上，阳光城公布了年初定下来的六大工作目标，其中第一项是引入战略投资人。

　　阳光城已经不是第一次有“引战”计划，两年前的业绩会上，阳光城集团执行副总裁吴建斌就提到过这个话题。彼时，他表示，阳光城有意吸引一些战略投资者加盟，这些战略投资者须是与阳光城在业务上具有协同、互补效应，他相信，通过“引战”，阳光城的负债率水平会得到改善。

　　而去年，间接持有阳光城17.29%股份的中民投先后两次卖股套现，彻底退出了阳光城，这让其“引战”的想法变得更加迫切。

　　朱荣斌称，股权投资引战是阳光城今年的重要目标，“这个工作其实一直在有效地进行，我们也确实接触了多家有意向的机构。原来想早一点给大家一个答复，由于疫情影响，这个工作的推进进度有所延后。但这个工作董事会一直在努力展开，期待在今年有比较好的结果。”

　　除了“引战”，阳光城还在进行另一项重要的工作——调整组织架构。在其看来，调整组织架构是阳光城应对未来变局、提高管理效率的一步棋。去年年末，阳光城已经进行了一轮组织架构调整，调整的内容包括合并广东省内多个区域公司，成立广州区域公司，以及合并原江苏、南京区域公司，成立江苏区域公司等。

　　“关于组织的调整，这次调整是全方位的，从集团到区域再到项目，自上而下的全层次调整。这次调整确实是因为目前地产经营形势，成本越来越高，售价有天花板，经营盈利空间越来越收窄。这就要求我们组织既要精简，还要有战斗力，要提升竞争力。”朱荣斌说。

　　实际上，2017年双斌决定要冲规模的时候，曾提出“全区域”的扩张战略。不仅是已布局的一二线城市要继续扩张，此前极少被关注的三四线城市也要有选择性的进入，以此迅速的拉大盘面，仅2017年，阳光城就成立了13家新的区域公司。

　　但“全面开花”之后，阳光城旗下各个区域面临着严重的分化问题。朱荣斌称，2017年阳光城为了完成全国布局，先后组建了30个区域，现在区域规模参差不齐，大的区域上了200多、300亿的规模，小的区域没有打开局面。

　　“组织架构调整是为了集约化经营，更是为了提高区域的作战能力，如果一个区域太小，他在专业平台打造、专业能力提升，甚至吸引人才方面都会遇到瓶颈。因此，阳光城会按大的套小的、相邻的合并、规模相当的合并的原则来操作。”

　　阳光城相信，调整组织架构能够对稳定“不可能三角”起到关键作用，经过重新的调整之后，每个区域都有比较完整的专业职能管理能力，经营能力将进一步得到提升，同时，经营成本可以降低，人均绩效还可以提高。

　　朱荣斌还将组织架构调整比喻成石墨和钻石的关系，排列方式不同，价值不同。对于此前的调整，他表示目前感觉效果非常良好。